在話務(wù)管理中無可避免的一個(gè)問題—即瞬間話務(wù)高峰對呼叫中心運(yùn)營的影響。
作為呼叫中心的管理者，今天大家在審視一個(gè)呼叫中心運(yùn)營績效的時(shí)候，首先都會(huì)把目光聚焦在接通率和服務(wù)水平（SLA）這二個(gè)指標(biāo)上，因?yàn)檫@二個(gè)指標(biāo)就像指針一樣反映著呼叫中心的運(yùn)營基本現(xiàn)狀。而作為呼叫中心的高層管理者，很多時(shí)候都只是在關(guān)注日、周、月等總結(jié)型的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，基層管理者則會(huì)細(xì)化到每小時(shí)的運(yùn)營指標(biāo)變化。但很多時(shí)候大家都忽略了話務(wù)瞬間變化所帶來的績效影響力度。
目前國內(nèi)大型呼叫中心的人力資源配置基本都是根據(jù)話務(wù)預(yù)測的結(jié)果來進(jìn)行人力安排，好的排班人員會(huì)根據(jù)預(yù)測結(jié)果細(xì)化到每小時(shí)甚至每半小時(shí)的人力安排。本文以Erlang C 作為人力計(jì)算的核心基礎(chǔ)，Erlang C在進(jìn)行人力預(yù)測的時(shí)候是有二個(gè)假設(shè)前提條件的：2.假設(shè)客戶不會(huì)掛線，會(huì)永遠(yuǎn)在線等待在實(shí)際運(yùn)營中，即使每小時(shí)的話務(wù)總量預(yù)測的非常精確，但由于上述的二個(gè)假設(shè)條件在現(xiàn)實(shí)中是很難成立的，因此即便是小時(shí)的總?cè)肆ε渲门c小時(shí)總的話務(wù)呼入量相吻合，也有可能這個(gè)小時(shí)的接通率和服務(wù)水平是一個(gè)很難看的數(shù)字，其根源就是瞬間話務(wù)高峰如處理不當(dāng)將會(huì)導(dǎo)致形成一個(gè)惡性循環(huán)從而嚴(yán)重影響運(yùn)營績效，同樣的原理這個(gè)結(jié)果也可能影響到整一天的運(yùn)營績效。
所謂瞬間話務(wù)高峰我們定義為在10分鐘內(nèi)的實(shí)際入線話務(wù)超過了預(yù)測話務(wù)量的20%以上或者是在線等待電話數(shù)量超過了值機(jī)坐席總?cè)藬?shù)的10%。瞬間話務(wù)高峰給呼叫中心帶來的影響如下：1、蜂擁而至的入線導(dǎo)致大量客戶因得不到及時(shí)服務(wù)而在線等待，如等待超過20秒/30秒后再被接起，對服務(wù)水平（SLA）則已造成實(shí)際影響。而更糟糕的是這個(gè)被延遲接起來的電話還在占用寶貴的人力資源，導(dǎo)致后面的排隊(duì)者依然在漫長的等待，從而導(dǎo)致服務(wù)水平低下的惡性循環(huán)。2、大部分客戶在失去等候耐心時(shí)的最終反應(yīng)就是掛機(jī)后重新?lián)艽颍▊�(gè)別公司還設(shè)置了超過一定等候時(shí)間強(qiáng)制掛機(jī)的限制），從而造成大量的虛增話務(wù)量，例如：30分鐘內(nèi)有200個(gè)客戶致電呼叫中心，而20%的客戶因?yàn)榈群驎r(shí)間過長導(dǎo)致掛機(jī)重復(fù)撥打，最終30分鐘的呼入話務(wù)量將為240甚至更高（有客戶可能會(huì)多次撥打）。3、因?yàn)殚L時(shí)間的等待和反復(fù)撥打后才能接通，導(dǎo)致客戶情緒會(huì)受到一定影響，從而將一部分正常咨詢或辦理業(yè)務(wù)的客戶演變成一群抱怨客戶，最終既拉長了平均通話時(shí)長又影響到客戶滿意度。4、瞬間話務(wù)高峰如未得到有效處理，則有可能造成遞延蝴蝶效應(yīng)，從而造成惡性循環(huán)。
從以上分析我們可以看到瞬間話務(wù)高峰如不能得到有效應(yīng)對，呼叫中心將很難保持一個(gè)穩(wěn)定的運(yùn)營績效及高品質(zhì)的客戶滿意，要有效的應(yīng)對瞬間話務(wù)高峰，建議從以下四個(gè)方面來著手進(jìn)行：1、細(xì)化至30分鐘的話務(wù)預(yù)測體系，并且建立實(shí)時(shí)監(jiān)控、應(yīng)急、修正等內(nèi)部循環(huán)措施。要快速對瞬間話務(wù)高峰建立反應(yīng)機(jī)制，就必須在產(chǎn)生瞬間話務(wù)高峰的第一時(shí)間做出正確判斷，因此細(xì)化至30分鐘的話務(wù)預(yù)測體系就發(fā)揮了重要作用，通過每30分鐘的預(yù)測話務(wù)和實(shí)際話務(wù)不斷進(jìn)行對比，可以很容易對瞬間話務(wù)高峰做出準(zhǔn)確判斷，從而采取預(yù)先制訂好的各項(xiàng)應(yīng)急措施來疏導(dǎo)話務(wù)流。2、根據(jù)運(yùn)營情況建立自動(dòng)話務(wù)溢出通道，以便在瞬間話務(wù)高峰時(shí)疏導(dǎo)話務(wù)通道。由于瞬間話務(wù)高峰是客觀存在的，在某些采用手工應(yīng)急方式的呼叫中心會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)瞬間話務(wù)高峰后再去啟動(dòng)調(diào)配技能組或緊急通道等措施后，話務(wù)可能已經(jīng)恢復(fù)至正常水平，管理人員往往在充當(dāng)一個(gè)滅火隊(duì)的角色疲于奔命。因此，發(fā)揮系統(tǒng)功效建立話務(wù)自動(dòng)溢出通道就顯得尤為重要了，這個(gè)溢出通道可以是溢出到不同地區(qū)的技能組、外呼團(tuán)隊(duì)、外包合作伙伴等不同的技能組。但值得注意的是在設(shè)置溢出規(guī)則的時(shí)候要考慮到人員技能組配置、話務(wù)溢出后對接入技能組的沖擊、各品牌的服務(wù)水平均衡等多種因素。3、在缺乏系統(tǒng)支撐的情況下，可以建立多梯次話務(wù)應(yīng)急流程，利用后臺(tái)人員和儲(chǔ)備力量進(jìn)行救急。在一些目前不具備自動(dòng)溢出功能的呼叫中心，就只能發(fā)揮現(xiàn)場管理人員的調(diào)度作用，及時(shí)觀測話務(wù)異動(dòng)情況，按照事先制訂的梯次應(yīng)急流程可以依次安排班組長、質(zhì)量管理人員、外呼人員、后臺(tái)處理人員、培訓(xùn)人員等后備員工進(jìn)行緊急支援，以達(dá)到快速反應(yīng)的目的。但此種方式對于現(xiàn)場管理人員的經(jīng)驗(yàn)和快速協(xié)調(diào)等能力要求較高。4、在一些呼叫中心習(xí)慣采用“Take Message” 的方式來處理瞬間話務(wù)高峰，即在瞬間話務(wù)高峰產(chǎn)生時(shí)安排一小組同事快速處理客戶電話，在電話接通后只簡單解釋并留下客戶聯(lián)絡(luò)電話，等話務(wù)空閑時(shí)再安排人員外呼這些客戶。這個(gè)模式由于縮短了平均通話時(shí)間，因此可以在有限的人力資源情況接起更多的電話。以上是一些針對話務(wù)高峰的解決措施，但這些措施畢竟是事中及事后的一些解決辦法，要從源頭上解決此問題，就要我們深入分析瞬間話務(wù)高峰產(chǎn)生的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，把這些突發(fā)的瞬間話務(wù)高峰變成可預(yù)測的事前控制，這樣才能從根本上解決話務(wù)不均衡的問題。
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